從國營企業到公司化、民營化，從傳統電信產業跨足ICT 領域，中華電信始終站在變革的浪頭上，把握每一次契機轉型，替員工「加值」，布局人才，挹注創新動能，讓「老」企業回春。
行動通信正以難以想像的速度改變生活，當大多數人24 小時都開著手機，當手機不只是用來通話、傳簡訊，當行動通信逐漸成為便利生活的解決方案，舉凡上網、搭高鐵、比價、觀看多媒體內容、導航定位、使用應用程式等，有人戲稱這是「含著手機出生的一代」，面對錯綜複雜的行動體系，日漸多元的行動通信服務，中華電信行動通信分公司加值處處長郭逸樵表示，手機將不再只是手機，而唯一不變的則是必須改變。
創新轉型 驅動成長引擎
身為國內電信龍頭，中華電信無疑是「老」企業轉型典範，從交通部電信總局時代開始，直到1996 年電信事業營運部門正式國營公司化；期間歷經2005 年政府持股降至50％以下，正式成為民營公司；2008 年底更構思願景，定位未來發展方向不只是單純的電信公司，而是跨足ICT 領域，甚至加入娛樂性質的資通訊娛樂科技 (Information, entertainment and communication technologies, ICET) 公司。不斷跟隨環境創新轉型的DNA始終深植於中華電信的核心價值，其中，負責推動行動通信與行動上網業務的中華電信行動通信分公司，尤其感受深刻。
「光是我們跨足ICT 領域4 年來，市場之變化快速、技術之與時俱進，就已經超乎我們當初的想像。」郭逸樵以中華電信行動通信分公司的加值處為例表示，行動服務不再只是傳統的語音與簡訊服務而已，行動上網與智慧型手機的普遍化，擴大了行動通信服務的範疇，如何利用技術不斷推陳出新提供客戶「加值」服務，例如：數位內容（電子書、數位音樂）、行動廣告、定位服務、APP 等，將是中華電信繼續穩坐龍頭寶座的核心競爭優勢。
郭逸樵進一步說明，公司的轉型與重新定位，影響了營運策略與未來願景，為了落實至每位員工的個人目標，起始的政策宣導與制度推動很重要，這也將重新奠定企業的文化價值體系。
而面對中華電信轉型、發展目標願景的調整，人才策略重新布局、員工的專業再成長、角色再定位都將是必修課題，郭逸樵特別指出，「以加值處而言，這幾年人才的能力需求就已經從通訊專業轉變為服務性質，企業轉型後不僅要提供業務面的加值服務，面對人力需求規格不同，如何縮短人才的供需落差、驅動成長動能、讓人才能力再『加值』都是全新挑戰。」
訓用合一 人才加值服務加分
「如同我們的業務範圍是為基本服務提供更多的附加價值，我認為人才同樣需要『加值』提升。」郭逸樵解釋，根據企業願景與方向確認了人才布局策略與規格需求後，後續人才發展流程如何配合、落實，才是創造團隊價值、提升員工能力的關鍵。
「打造加值型人才首重『學習』。」郭逸樵指出，中華電信以「人才是企業發展重要的資產」為本，鼓勵員工不斷學習，從1967年就成立「電信技術訓練中心」，培育專業的電信技術及經營管理人才，今(2012) 年7 月依董事會通過提案正式改名為「中華電信學院」，專司人才培育工作，將訓練課程與公司業務發展緊密結合。
「中華電信是有系統地在做員工培育。」郭逸樵說，進入中華電信之員工，均必須先接受新進人員訓練，之後再依工作要求選擇各種領域之專業訓練課程，包含：
1. 核心網路技術類；2. 接取網路技術類；3. 行動通信技術類；4. 加值服務類；5. 資訊技術類（特別規劃雲端系列與資通訊技術課程）；6. 經營管理類（特別規劃領導管理系列課程、管理才能評鑑、PMP 專案管理師）；7. 人資管理類；8. 行銷與通路管理類8 大領域。
每年，透過訓練需求分析與規劃，中華電信會協助員工訂定年度學習訓練計畫，並依計畫開班調訓；此外，員工也能自主提出新的學習需求或進修規劃，例如：智慧財產權議題在近年開始受到關注，業務推展中若針對此領域有學習需求，中華電信皆有配套措施鼓勵員工學習成長。「基本上每年中華電信的員工必須達到6 至7 日的受訓時數，並且在專業訓練之外，我們還激勵員工隨時掌握時事，培養對於產業、市場變化的敏銳度。」郭逸樵說道。
值得一提的是，中華電信為了訓練績效評估與檢討，特別設置訓練發展管理小組(Training Development Management Council, TDMC)，藉由中高階主管一年召開兩次會議，分別進行訓練規劃審議及訓練成果檢討，使訓練成果與營運政策緊密結合，達成「訓用合一」的目標。「唯有設定階段性的目標及定期的檢驗考核、耐心的追蹤落實，才能真正達到替員工能力加值的成效，並且依照公司的策略與方向持續前進。」郭逸樵強調。
資料來源：能力雜誌
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